skip to Main Content

Hoe analyseer je een issue

Issues selecteren / inventariseren

Voordat je kunt monitoren, moet je eerst weten waarop je moet gaan monitoren. Hiervoor is het zaak een eerste selectie te maken van mogelijke issues die voor de organisatie van belang zijn of kunnen gaan worden. Ga daarbij zo breed mogelijk te werk: je kunt immers niet voorzien welke issues nu of in de toekomst actueel worden. Een supermarktconcern volgt vaak meer dan honderd issues, variërend van discussies over voedselveiligheid, hypes als veganisme tot onderhandelingen met de vak- bonden over een nieuwe cao. Deze issues zijn niet op elk moment even actueel, maar kunnen dat wel (weer) worden. Door de selectie breed op te zetten, dwing je jezelf om alle mogelijke issues te inventariseren.

Issues rangschikken: De Glimproef

Een analysemodel helpt je om een totaaloverzicht te krijgen van alle issues waarmee een organisatie te maken heeft of kan krijgen. Dit kan aan de hand van de negen onderstaande thema’s, zoals de Glimproef-methode, gebaseerd op de PEST-analyse van Francis Aquilar. Bovendien kun je daarmee de omgeving in kaart brengen. Scan voor een eerste indicatie van issues alle nieuwsartikelen in landelijke dagbladen en websites over je eigen organisatie en de markt waarin je je beweegt. Deze lijst kun je daarna op basis van interne gesprekken en gesprekken met externe stakeholders verder uitwerken.

Glimproef-methode

  • Gezondheid
  • Leiderschap
  • Innovatie, technologie en ICT
  • Mensenarbeid
  • Politieke ontwikkelingen en nieuwe wetgeving
  • Risk en security
  • Ondernemerschap
  • Ecologie en milieu
  • Financieel

Issues rangschikken (Hoofd- en sub-issues): De Issuetrap

We maken onderscheid tussen hoofd- en sub-issues. Een hoofdissue komt voort uit een trendmatige ontwikkeling en staat lange tijd op de maat- schappelijke en politieke agenda. Je herkent ze snel: meestal gaat het om containerbegrippen als duurzaamheid, dierenwelzijn, klimaatverandering, voedselveiligheid en privacy. Een sub-issue is een concreet issue dat voortvloeit uit een hoofdissue. Het is zo tastbaar dat mensen zich er heel snel bij betrokken voelen en erover gaan praten. Zo zijn megastallen en plofkippen sub-issues van het hoofdissue dierenwelzijn. Hoofdissues raken veel soorten organisaties, sub-issues daarentegen zijn juist weer zo specifiek, dat het effect per organisatie verschilt. Staat bij- voorbeeld de arbeidsmarkt als hoofdissue op de agenda, dan is de vraag waar het gesprek over gaat: over de positie van alle werkenden of over die van flexwerkers? Een vakbond zal zich vooral druk maken om het eerste sub-issue, terwijl de uitzendbranche het tweede meer nadruk geeft. Ook in de horeca zal het sub-issue flexwerk vermoedelijk vaker aan de orde zijn. In andere branches speelt het misschien helemaal niet en zijn misschien ‘ouderen op de arbeidsmarkt’ of de Participatiewet het belangrijkste onderwerp van gesprek.

Door een issue op die manier te ontleden, ontdek je hoe groot het issue is en in welke verschijningsvormen je het kunt tegenkomen. We noemen dit ook wel het afpellen van een issue. Een nuttig instrument daarbij is de issuetrap, ook wel issueboom of issueladder genoemd. Daarmee breng je hoofd- en sub-issues trapsgewijs in beeld. Het geeft je grip op het onder- werp omdat je de gelaagdheid ervan letterlijk voor je ziet. Het opstellen van een issuetrap lijkt extra werk, maar is het zeker niet en geeft later richting bij het goed formuleren van zoekopdrachten. Wat bijvoorbeeld onder duurzaamheid verstaan wordt, kan per bedrijf ver- schillen. Daarnaast helpt de issuetrap bij het vinden van nieuwsingangen om de aandacht voor issues vast te houden.

Issue-analyse: Nieuwe issues tracken

Organisaties die issues goed monitoren en duiden, zijn in staat een ver- diepingsslag te maken. Zij kunnen actief nieuwe issues opsporen die de reputatie van de organisatie in de toekomst mogelijk gaan raken. We noemen dit issuetracking. Het aantal issues dat een organisatie raakt, is namelijk niet statisch, maar dynamisch: er komen continu nieuwe issues bij. Kenmerkende signalen zijn opiniërende artikelen over een issue of dat er in de politieke arena over gesproken wordt. Hierdoor wint het issue stap voor stap aan urgentie. Organisaties die daar alert op zijn, voor- zien dat ze op niet al te lange termijn positie moeten kiezen. Anders dan bij een crisis hebben ze de tijd om rustig hun strategie uit te stippelen. Natuurlijk speelt bij nieuwe issues persoonlijke intuïtie een rol, maar om wat meer houvast te hebben, formuleerde Robert Heath drie criteria waaraan een onderwerp moet voldoen om als issue gekwalificeerd te worden.

1. Het moet voorkomen op indexen als Google of opduiken in politieke overzichten. Dit betekent dat het issue door opiniemakers of journa- listen opgemerkt is.
2. Het moet risico’s en kansen opleveren en dus de organisatie kunnen raken, positief of negatief.
3. Een actiegroep – of andere groep die de opinie kan beïnvloeden – moet ermee aan de slag gaan.
Door issues goed te tracken, kan een organisatie vooroplopen; ze wordt niet meer zo snel overvallen door de waan van de dag, maar staat zelf aan het roer en laat geen kansen lopen. Bridges & Nelson noemen de inzet van Issuetracking ‘een bijzonder soort verzekering tegen onverwachte bedreigingen of het missen van een kans voor open doel’.

Issuedossiers opstellen

Hoe ziet een issuedossier eruit?

Nadat je de belangrijkste issues in kaart hebt, is het noodzakelijk een uit- gebreid dossier rondom het issue samen te stellen waarin je alle beschik- bare informatie en feiten samenvat. Op dat moment kun je ook nagaan of je alles al weet of dat er nog aanvullend onderzoek nodig is. Bij het samenstellen van een dossier kunnen onderstaande vragen helpen:

  • Wat is het voor een issue?
    Omschrijf het issue. Is het een positief of negatief issue? Is het tam of juist weerbarstig? Is het een issue waarmee politici zich profileren?
  • Wat is de historie van het issue?
    Waar is het issue ontstaan? Wie heeft het als eerste op de kaart gezet? Hoe heeft het issue zich in de loop der tijd ontwikkeld? Welke sub- issues hebben er gespeeld? Welke oplossingen zijn al overwogen en met welk resultaat?
  • Wat zijn de feiten?
    Een issue is vaak emotioneel beladen. Dat maakt het noodzakelijk om de exacte feiten op een rijtje te zetten: wat is bekend over het issue, hoeveel mensen hebben er mee te maken?
  • In welke fase bevindt het issue zich?
    Een jong issue vraagt om een andere aanpak dan een issue dat al verder ontwikkeld is.
  • Wat is de toekomst van het issue?
    Wordt er momenteel aan nieuw beleid gewerkt? Zijn er nieuwe ontwik- kelingen op komst?
  • Hoe ziet de agenda van dit issue eruit?
    Hoe ziet de timing van het issue eruit? Wanneer wordt er beleid ver- wacht, wanneer spreken politici erover, wanneer komt er een onder- zoek uit, zijn er congressen over dit onderwerp, campagnes op komst, is er een specifieke dag over dit issue? Door de belangrijkste nieuwsmo- menten in kaart te brengen, kun je in een later stadium een strategie makkelijker uitwerken.

Hoe urgent zijn de issues?

Heb je de issuetrap eenmaal bepaald en de stakeholders geïnventari- seerd, dan komt vaak direct de vraag aan de orde: kunnen en moeten we iets met dit issue? Hoe hard gaat dit issue ons raken? En hoe urgent is dit issue voor onze organisatie? Een logische vraag, want het antwoord be- paalt hoe je ermee omgaat en welke strategie je kiest. Om te bepalen of een issue urgent is, moet je rekening houden met twee dimensies: de actualiteitswaarde en de impact van het issue op de organisatie

Actualiteit

Allereerst de actualiteitswaarde van het issue: issues die veel aandacht krij- gen, kunnen logischerwijs de grootste schade aanrichten. Haalt een onder- werp constant het nieuws, is het politiek controversieel of staat het boven aan de agenda van een actiegroep, dan weet je als organisatie dat je het issue serieus moet nemen. In totaal maken twaalf factoren een issue actueel:

1. Een incident deed veel stof opwaaien.
2. Er is veel aandacht in de landelijke nieuwsmedia.
3. Er is veel aandacht op social media.
4. Opiniemakers bemoeien zich er volop mee.
5. Actiegroepen zijn ermee bezig.
6. Een issue laait na een periode van rust weer op.
7. Een organisatie of persoon voert er campagne voor/tegen.
8. Beleidsmakers bij politiek en overheid zijn ermee bezig.
9. Het speelt binnen je eigen organisatie, maar je hebt er nog geen beleid voor.
10. Er komen reacties van consumenten binnen.
11. Je concurrent is er mee bezig.
12. Er ontstaat veel discussie doordat het interne beleid van je organisatie rondom het issue veranderd is.

Impact

De tweede dimensie waarmee je rekening moet houden, is de vraag hoe- veel impact het issue op de organisatie heeft. Het gaat dan zowel om scha- de voor de bedrijfsvoering als om reputatieschade. Een issue dat raakt aan de kernactiviteiten van een organisatie kan meer schade aanrichten dan een issue dat daar verder vanaf staat. Vaak wordt daarbij gekeken naar de impact op product, sector, reputatie en bedrijfsvoering. Actualiteit en impact veranderen continu. Zo was in de jaren negentig van de vorige eeuw dierenwelzijn nauwelijks een issue. Bedrijven hoef- den er dus geen standpunt over in te nemen. Met het verschijnen van de Partij voor de Dieren kreeg dierenwelzijn meer gewicht. Tegenwoordig is het een belangrijk thema. Hetzelfde geldt voor het issue integriteit. De maatschappij verwacht dat organisaties integer handelen en verwachten volledige transparantie over bijvoorbeeld het salaris van de directeur en de manier waarop donaties worden besteed.

Hittekaart

Omdat het gewicht van issues steeds verandert, is het handig om een hittekaart te maken. Zo’n kaart geeft inzicht in de urgentie van issues binnen jouw organisatie. Door de actualiteitswaarde af te zetten tegen de impact, zie je in één oogopslag wat de meest actuele en risicovolle of juist kansrijke issues voor jouw organisatie zijn Door scores te geven aan de factoren die de actualiteit en de impact van een issue voor jouw organisatie bepalen, krijgen issues een plek op de hittekaart. Hierdoor ontstaat onderscheid tussen hot, ongoing en future issues. Een hot issue raakt de reputatie van de organisatie direct. Het zijn de issues die het meest urgent zijn. Ongoing issues zijn onderwerpen die momenteel niet boven aan de maatschappelijke of politieke agenda staan, maar wel die potentie hebben of ieder moment weer kunnen op- duiken. Future issues zijn issues die de organisatie mogelijk in de toe- komst gaan raken. Op basis van deze indeling wordt de lijst met issues dynamisch. Hot issues hebben uiteraard prioriteit. Ongoing issues moet je goed voorbereiden, voor het geval ze plotseling (weer) hot worden. Future issues dien je zeer nauwkeurig te analyseren om te onderzoeken wat hun impact gaat zijn en welke voorbereidingen noodzakelijk zijn.

Een periodieke hittekaart geeft meer grip op het stellen van prioriteiten. Een woordvoerder kan gemakkelijker druk zetten achter het ophalen van informatie in de organisatie wanneer een issue als hot benoemd wordt: een omgevingsanalist weet dat hij nog frequenter en scherper op de monitoring moet zitten en een beleidsmedewerker begrijpt dat inhoudelijke actie snelheid verlangt. Prioriteit aanbrengen is behalve prettig ook noodzakelijk. Er spelen immers zo veel issues binnen een organisatie dat je ze onmogelijk alle- maal even intensief kunt monitoren en uitdiepen. Laat staan er actie op kunt ondernemen. De ervaring leert dat een organisatie meestal vijf tot tien issues tegelijkertijd echt intensief kan managen. Het is dus belang- rijk goed in te schatten hoe hot een issue is.

Issue-analyse: pijnpunten

Wat zijn pijnpunten

Voordat je aan de slag kunt met een issue, is het van belang de pijnpunten te inventariseren. Waarom is het issue nog niet opgelost? En wat houdt een oplossing tegen? Alleen aannames werken daarbij niet: die kunnen je op een verkeerd spoor zetten. De pijnpunten van een issue liggen meestal bij het beleid van de organisatie. Blijkbaar schuurt het ergens tussen dat beleid en de discussie die in de maatschappij over het issue wordt gevoerd. De keuze voor het al dan niet kunnen en willen oplossen van pijnpunten ligt meestal bij een beleidsafdeling en/of het topmanagement. Zij zijn de inhoudsdeskundigen, weten exact waar de schoen wringt en hebben het gezag om aanpassingen door te voeren. Bij een tam issue zijn de pijnpunten wellicht gemakkelijk te inventariseren; bij wicked issues is dat ingewikkelder. Daar grijpt alles zo in elkaar dat de daadwerkelijke punten waardoor het issue niet opgelost kan worden, moeilijk te isoleren zijn.

Het scherp analyseren en doorvragen naar de pijnpunten is weliswaar soms moeilijk, maar wel zinvol, aangezien die observaties kunnen bij- dragen aan de oplossing. Zo domineren discriminatie en negatieve stereo- typering momenteel de maatschappelijke agenda. Issues waar pijnpunten aan ten grondslag liggen die te maken hebben met verwijzingen naar het koloniale verleden en de superieure connotatie van het woord ‘blank’. Dit besef werpt een ander licht op een issue, omdat hiermee de pijn achter het issue naar voren komt; het gaat niet over huidskleur, maar om erkenning van een slavernijverleden dat vandaag de dag nog steeds effect heeft op de manier waarop wit en zwart met elkaar omgaan. En daarmee kom je in heel andere oplossingsrichtingen terecht dan wanneer je een issue slechts oppervlakkig benoemt.

Een goede manier om de pijnpunten van issues te inventariseren, is het lezen van onderzoeken. Zet eventueel ook zelfonderzoek uit. Vraag ieder- een het hemd van het lijf. Verdiep je in het issue en de manier waarop gedrag tot stand komt. Bespreek het issue met deskundigen en al je stakeholders, bijvoorbeeld via een issuetafel waarbij stakeholders vanuit heel verschillende invalshoeken praten over het issue. Dat leert je veel over het issue zelf, maar ook over de stakeholders. Want ook hun positie wil je in kaart brengen. Zeker als het ‘tegenstanders’ zijn. Je wilt immers anticiperen op mogelijke weerstand en eventueel alvast in gesprek gaan. Ook wil je coalities sluiten met stakeholders die je kunnen helpen met je issue. Het inventariseren van de pijnpunten is ook voor de communicatie van belang. Wanneer een organisatie in het kader van een issue wordt aangevallen, heeft het geen zin om daar direct tegenin te gaan. Eerst moet bekeken worden wat de pijnpunten binnen de organisatie zijn en of die oplosbaar zijn. Als dat het geval is, kan de voorgestelde oplossing – ook als die nog even op zich laat wachten – het uitgangspunt van de communicatie zijn. Mocht een pijnpunt onoplosbaar blijken, dan zal de organisatie met de billen bloot moeten en moeten uitleggen waarom dit niet mogelijk is.

Wie kan de pijnpunten oplossen

Een volgende stap in de issue-analyse is dat jouw organisatie onderzoekt of zij de gevonden pijnpunten kan en wil oplossen. Soms is het klip-en-klaar dat jouw organisatie de enige is die dit kan. Je kunt er dan uit oogpunt van profilering voor kiezen om de organisatie naar voren te schuiven. Dan moet je wel zeker zijn dat er sprake is van echte oplossingen en een daadwerkelijke bijdrage, anders prikken journalisten hier gelijk door- heen en bereik je net het tegenovergestelde. Naast een interne zoektocht naar mogelijke oplossingen voor pijnpunten, is het ook van belang om te inventariseren of andere organisaties het issue kunnen oplossen, c.q. welke organisaties bij de oplossing betrokken kunnen of moeten worden. Je kunt deze organisaties gericht aanspreken, in een gesprek, brief of manifest waarbij je hen op hun verantwoordelijk-heid wijst. Vooral bij het benaderen van politici is dat een veelvoorko- mende aanpak. Samen met deze personen of organisaties kun je dan zoeken naar een gezamenlijke aanpak.

Begrippenlijst

Back To Top