skip to Main Content

Geschiedenis van Issue denken

Issuemanagement als strategie is in de jaren zeventig van de vorige eeuw geïntroduceerd door de Amerikaanse pr-professional Howard Chase, die issuemanagement vooral zag als een communicatiestrategie. Zijn blik richtte zich daarom op public relations en public affairs. Zijn manier van denken werd al snel gemeengoed bij grotere Amerikaanse organisaties. In 1999 gaf 83% van de Amerikaanse bedrijven aan dat zij issuemanagement op de een of andere manier geïncorporeerd hadden in hun organisatie. Hoeveel Nederlandse bedrijven zich rond die tijd en sindsdien met issuemanagement bezighielden, is niet bekend. In 1995 verscheen een boek van Eliane Schoonman over het onderwerp, de Erasmus Universiteit deed enkele onderzoeken naar issuemanagement en in 2007 publiceerden Ferdinand Helmann en Frank Körver erover. Het onderwerp lijkt in het Nederlandse bedrijfsleven echter veel minder voet aan de grond te hebben gekregen en vooral bij grote internationale bedrijven te zijn ingevoerd.

De eerst bekende Nederlandse issuemanager is waarschijnlijk Tim van Kooten van Shell. Toen de oliemaatschappij in 1995 het overbodig geworden olieplatform Brent Spar naar de bodem van de zee wilde laten zinken, stuitte het op verzet van milieuorganisatie Greenpeace. Van Kooten, destijds net een jaar aan de slag als issuemanager, merkte op dat Shell tot dan toe nauwelijks oog had voor het imago van het bedrijf. Wat de buitenwereld dacht, speelde intern amper een rol. Dat moet anders, constateerde Van Kooten. Want een organisatie kan wel gelijk hébben, maar dat wil nietzeggen dat ze ook gelijk kríjgt. Dus ging de oliemaatschappij de dialoogaan met maatschappelijke en non-gouvernementele organisaties (ngo’s). Issuemanager Van Kooten ontpopte zich daarmee als bruggenbouwer tussen Shell en de buitenwereld.

In de Verenigde Staten ontwikkelde het issuedenken zich intussen wel verder. De Amerikaanse emeritus hoogleraar communicatie RobertHeath haalde het begrip in 1997 uit zijn communicatie-isolement. Hij zag issuedenken als een organisatiebrede proactieve aanpak.

Wij definiëren – voortbordurend op Robert Heath – issuedenken als het inrichten van beleid op issues die binnen en buiten de organisatie spelen, om zo optimaal gebruik te maken van de kansen en bedreigingen die deze issues met zich meebrengen. Op deze manier kan een organisatie escalatie voorkomen, het businessmodel erop aanpassen of het issue juist laten groeien, met als uiteindelijk doel de impact op de organisatie zo klein of groot mogelijk te laten zijn als voor de organisatie en de samenleving gewenst is.

Waarom is issuedenken belangrijk

Impact ontstaat als bedrijven oplossingen aandragen voor maatschappelijke issues. Om die reden is issuedenken de must have van de 21ste eeuw.

Waarom zou een organisaties vanuit issues denken opereren?

Profilering

Een organisatie of merk kan zich maatschappelijk profileren door zich uit te spreken over een maatschappelijk issue. Hiermee krijgt een organisatie een maatschappelijk profiel en laat ze zien waar ze voor staat. Een organisatie vraagt aandacht voor een specifiek issue. Ze neemt daarbij vaak zelf een standpunt in en laat dit standpunt zien in een communicatie-uiting of via een persbericht. Vaak gebeurt dit op een opvallende of ludieke manier.

Zo had een vestiging van supermarktketen Edeka in Hamburg genoeg van racisme. Daarom werden in augustus 2017 alle buitenlandse producten uit de schappen gehaald. Dus geen Spaanse tomaten, Griekse olijven of olijfolie uit Italië meer. Zonder buitenlandse producten zag de supermarkt eruit als een winkel uit het communistische tijdperk.

Een ander voorbeeld is ING die in een korte tijd twee keer haar sociale kant liet zien. Ze toonde begrip voor de worsteling van medewerkers die werk en privé moeten combineren door een positie in te nemen in de discussie rondom vaderschapsverlof en door kinderopvang te organiseren tijdens de staking van de leerkrachten uit het primair onderwijs.

Ook de inhaakcampagnes die veel organisaties online ontwikkelen, zijn hier mooie voorbeelden van. Daarbij sluiten organisaties massaal aan bij grote evenementen als de Gay Pride waarmee maatschappelijke statements worden gemaakt of bij maatschappelijke issuedagen. Zo profileren ze zich als eigentijds en maatschappelijk bewust.

Bij het profileren rondom een specifiek issue kun je tevens een weg inslaan, waarbij je daarna niet meer op je schreden terug kunt keren. Als ING zich als een aantrekkelijke werkgever wil opstellen voor IT-talent en mede daarvoor het vaderschapsverlof introduceert, moet ze ook bij andere arbeidsvoorwaarden voorloper gaan worden.

Ten slotte moet je ervoor waken dat de keuze om je te profileren met een maatschappelijk issue een dingetje van communicatie of marketing wordt. Die keuze gaat namelijk verder dan alleen communicatie of geld inzamelen voor een goed doel.

Positonering

Wanneer een organisatie het maatschappelijk issue structureel activeert in haar commerciële communicatie, gebruikt zij dit issue om zich maatschappelijk te positioneren. Daarmee gaat de organisatie dus verder dan enkel profilering van een issue. Dit is het duidelijkst te herkennen bij one-issue organisaties die het issue vaak ook al in hun naam meedragen, zoals de Plastic Soup Foundation, Wakker Dier, Nederland Schoon of de Ouderenpartij. Maar ook commerciële organisaties kunnen een maatschappelijk issue inzetten voor hun positionering. Mooie voorbeelden zijn Jumbo met Gezonde Voeding of Triodos met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hoe dichter het issue bij de eigen merkwaarden ligt, hoe gemakkelijker dat is. Zo speelt lingeriebedrijf Playtex in op de groeiende aandacht voor curves (#playtexpositivity).

Soms is het ook een uitdaging. Procter & Gamble startte in de zomer van 2017 een nieuwe campagne ‘The Talk’ waarmee het bedrijf de discussie over vooroordelen op basis van ras hoopt aan te zwengelen om zo het onderling begrip tussen verschillende groepen in de VS te vergroten. In deze campagne komen moeders aan het woord die de gevolgen van racisme met hun dochters bespreken. Met verschillende campagnes voor verschillende producten wordt hier aandacht voor gevraagd: #WeSeeEqual, #MyBlackisBeautiful en #100%ofMe (Procter & Gamble Corporate) en bijvoorbeeld #IsLaundryOnlyAWomensJob (Ariel). Door zich met dit soort issues te positioneren, oogst je lof, maar houdt de consument ook extra goed in de gaten hoe je dit issue activeert. Dat merkte Dove in oktober 2017 toen de organisatie in een campagne wilde aangeven dat haar producten voor vrouwen van alle huidskleuren geschikt waren. Doordat de campagne de indruk wekte dat een donkere vrouw haar kleur inwisselde voor blank, werd Dove met hoon overladen en beschuldigd van racisme. Dit leidde tot openlijke excuses. In de zomer van 2017 hadden ook Heineken en Pepsi Cola al te maken gekregen met kritische reacties die de maatschappelijke betrokkenheid van beide merken op het gebied van stereotypering in twijfel trokken. Bij gevoelige issues is het verstandig om goed af te wegen of je direct jezelf als issue-eigenaar naar voren wilt schuiven of dat je beter eerst samen met andere partijen voorzichtige stappen in een alliantie kunt zetten. Een groot aantal adverteerders, reclamebureaus en de Verenigde Naties vormden onlangs zo’n alliantie op het gebied van stereotypering (#unstereotype), waarbij ze afspraken
geen seksistische campagnes meer te ontwikkelen.

Purpose denken

Unilever-topman Paul Polman kondigde in 2011 aan dat de merken van Unilever niet alleen waarde voor de klant, maar ook waarde voor de samenleving moeten hebben. Hiermee was hij de voorloper van een nieuwe trend binnen marketing: purpose marketing. Het draait daarbij niet om het verminderen van de negatieve impact, maar om het vergroten van de positieve impact en de wereld een beetje te verbeteren.

Bedrijven die ontstaan zijn uit een social purpose moeten alert blijven op hun eigen issue of andere issues om geen fouten te maken of kansen te la- ten liggen. Zo heeft Tony’s Chocolonely de initiële keuze voor slaafvrije chocolade moeten laten varen. Aanvankelijk stond er ‘100% slaafvrij’ op, maar toen bleek dat deze door Max Havelaar afgegeven geenslaafgarantie weinig waard was, verving Tony’s Chocolonely die door ‘Op weg naar 100% slaafvrij

Problemen oplossen

De ultieme vorm van issuemaken is het koppelen van een maatschappelijk issue aan een businessconcept. Sociale ondernemingen, in Nederland verenigd in Social Enterprise NL, zijn daar een heel duidelijk voorbeeld van. Bij dit soort organisaties is een issue de basis van het bedrijf; zij zijn immers gestart vanuit de drive om een maatschappelijk probleem op te
lossen. Zo is Plastic Whale ontstaan omdat de oprichter iets wilde doen aan de grote hoeveelheid plastic afval in de Amsterdamse grachten. Uiteindelijk is hier een bedrijf omheen gebouwd, dat zich bezighoudt met het opvissen van plastic en het hergebruik ervan. Een ander voorbeeld is Instock, een restaurant dat opgericht is om voedselverspilling tegen te gaan. In dit restaurant wordt elke dag gekookt met de overschotten van Albert Heijn en andere producenten.

Ook IKEA en G-Star gaan bij hun manier van ondernemen vaak uit van een maatschappelijk issue dat opgelost moet worden. Denk bij G-Star bijvoorbeeld aan Raw for the Ocean waarbij ze samen met Pharrell Williams duurzame kleding hebben ontwikkeld op basis van plastic flessen uit de oceaan. IKEA op zijn beurt verkoopt sinds 2016 alleen nog maar ledverlichting. Een ander mooi voorbeeld is Mattel, dat Barbies met een andere etniciteit en figuur is gaan verkopen en vanaf eind 2018 ook Barbies met hoofddoek gaat verkopen. Dit is de beste manier is om maatschappelijke impact te creëren, omdat je hiermee bewerkstelligt dat de aandacht voor een maatschappelijk issue ook daadwerkelijk verankerd wordt in het gedrag van mensen of het bedrijfsbeleid.

Voor kleine en nieuwe bedrijven lijkt het gemakkelijker om maatschappelijke problemen op te lossen, maar vooral grote bedrijven kunnen er een belangrijke rol bij spelen. Zij zijn immers als geen ander in staat om op te schalen en daardoor veranderingen te realiseren of via hun netwerk af te dwingen. Je kunt bijvoorbeeld je eigen medewerkers of deskundigen uit je netwerk uitnodigen om mee te denken over oplossingen voor het issue en meewerken om deze oplossingen ook mogelijk te maken. Of jonge, ambitieuze mensen uitdagen om met innovatieve oplossingen te komen voor een issue dat onoplosbaar lijkt, zoals gebeurt bij het Amerikaanse XPrize. Of roep een stichting in het leven die kan helpen bij het oplossen van een issue, of ontwikkel hier een product voor. Zo liet IKEA Foundation tijdelijke onderkomens ontwikkelen, zodat vluchtelingen wat comfortabeler kunnen leven.

Ten slotte kun je je product gratis weggeven aan groepen mensen voor wie jouw product superrelevant is, maar die voor jouw bedrijf commercieel (nog) niet interessant zijn. Farmaceut GlaxoSmithKline doet dat bijvoorbeeld met medicijnen in ontwikkelingslanden.

Welke organisaties zijn bezig met denken vanuit issues?

One-issue organisaties

Bij ngo’s en one-issue organisaties is het gemakkelijk te begrijpen dat ze gebaat zijn bij veel aandacht voor een issue. Het zijn immers organisaties die zich richten op één of meer issues en die zich een issue maar wat graag toe-eigenen. Het proactief agenderen en activeren van hun maatschappelijke issues is hun corebusiness. Denk aan actiegroepen, ngo’s en belangenorganisaties zoals de Hartstichting, Wakker Dier, WomenInc en Stichting Verantwoord Alcoholgebruik (STIVA). Maar ook Stichting Ideele Reclame (SIRE), inmiddels al vijftig jaar actief in Nederland, kun je daartoe rekenen.

Bij ngo’s en one-issue organisaties zijn de issues de reden van hun bestaan en de reden waarom medewerkers er werken. Hoe groter het issue waar zij zich voor inzetten, hoe groter hun bestaansrecht. En hoe beter hun organisatie zichtbaar is bij activiteiten rondom hun eigen issues, des te gemakkelijker kunnen zij steun, leden, sponsors, fans of fondsen voor hun organisatie genereren. Sommige one-issue organisaties richten zich daarbij vooral op het agenderen van een issue, andere houden zich ook bezig met het oplossen ervan. Denk bijvoorbeeld aan Nederland Schoon, dat Nederland zwerfafvalvrij wil maken en daarvoor de campagne Supporter van Schoon heeft ontwikkeld. Of aan de Alliantie Nederland Rookvrij!, die ervoor wil zorgen dat kinderen in een rookvrije omgeving kunnen opgroeien in de hoop dat zij daardoor in de puberteit niet gaan roken. Of aan de Plastic Soup Foundation, die het gebruik van plastic verpakkingen wil terugdringen. Issues oplossen en gedragsverandering vergen een lange adem. Dit soort campagnes lopen daarom vaak jaren.

SIRE beperkt zich tot het agenderen van issues. Doordat media-exploitanten korte tijd mediaruimte gratis ter beschikking stellen aan SIRE, kan zij zich geen langlopende campagnes veroorloven. Hierdoor richten deze zich alleen op het agenderen van een issue en nooit op het veranderen van gedrag. Vaak snijden campagnes onderwerpen aan die een open zenuw in de samenleving raken. Doordat SIRE daarbij de scherpe randjes opzoekt, kan dit zelfs contraproductief werken bij het stimuleren van gedragsverandering. Vooral gedragspsychologen nemen hen dit soms kwalijk. Het is daarom belangrijk dat de issues van SIRE overgenomen worden door een andere organisatie die wel langdurig aan gedragsverandering kan werken. Dit gebeurde bijvoorbeeld met de campagne ‘Geef kinderen hun spel terug’, die – in een aangepaste vorm doorgezet is door NOC*NSF en de vuurwerkcampagne die overgenomen is door VeiligheidNL. De free publicity die dat oplevert, vertegenwoordigt al gauw een waarde van 2 tot 3 miljoen euro. Als een ngo of een one-issue organisatie zich overigens meer gaat richten op het oplossen van het issue, worden ze ook meer betrokken bij het krachtenveld eromheen en medeverantwoordelijk voor de oplossingen. Belangenorganisaties kiezen daar soms bewust voor, terwijl organisaties zoals bijvoorbeeld Wakker Dier er juist de voorkeur aan geven om niet te veel betrokken te raken bij de oplossing. Zo houden ze ruimte om de confrontatie te zoeken en andere partijen onder druk te zetten. Toch worstelen ze daar soms ook mee. Kijk naar de rol van Greenpeace binnen het Energieakkoord: waren zij eerst alleen de partij die onderwerpen agendeerde en de confrontatie zocht, nu zijn ze ook medeverantwoordelijk voor de oplossingen en het uiteindelijke resultaat.

Social enterprises

Sociale ondernemingen, ook wel social entrepreneurs genoemd, zijn puur en alleen opgericht zijn om een maatschappelijk doel te bereiken. Geld is bij hen vooral middel, geen doel. De maatschappelijke missie zit in het DNA. Ondernemen vanuit een maatschappelijke missie wordt steeds populairder. Werknemers werken graag bij dergelijke sociale ondernemingen en steeds meer gemeenten zetten programma’s op om die ondernemingen te ondersteunen. Tony’s Chocolonely is een goed voorbeeld van zo’n sociaal bedrijf. Ook klassieke ngo’s zien overigens steeds vaker de voordelen van sociaal ondernemen: als je met je activiteiten geld kunt verdienen, kun je nog een keer investeren en dus eigenlijk dubbel impact maken. De vraag is of een bedrijf het aandurft zich een issue toe te eigenen en er actief de boer mee op te gaan. Wie de aandacht op zich vestigt, opent daarmee immers ook de deur voor kritiek. En die moet je wel kunnen pareren. Creativiteit, authenticiteit, integriteit, betrouwbaarheid, geloof- waardigheid: allemaal voorwaarden waaraan je moet voldoen om een zelfgekozen issue tot een succes te maken. Het gaat bij issues vooral om ethiek. In een aantal situaties is het extra relevant om een issue te gaan maken. Bijvoorbeeld wanneer een organisatie erg onder druk staat door allerlei negatieve issues die er spelen. Door er op dat moment een positief issue naast te zetten, verleg je de aandacht en krijg je de kans op een positieve manier in de publiciteit te komen. Ook kun je met aandacht voor een issue een voedingsbodem leggen voor het beter functioneren van je organisatie. Bijvoorbeeld doordat je betere werknemers aan kunt trekken of doordat consumenten jouw bedrijf boven dat van je concurrent verkiezen.

Zet je een issue alleen in om er geld aan te verdienen, dan loop je in een later stadium onvermijdelijk tegen problemen aan – met alle reputatie- schade van dien. Het publiek voelt nu eenmaal haarfijn aan hoe zuiver op de graat je bent. Laat daarom vooral zien dat je oprecht betrokken bent bij een onderwerp waar je doelgroep ook in gelooft en je daarom door de buitenwacht ook gegund wordt. Het is overigens geen punt om geld te verdienen met een issue. Graag zelfs. Dat is juist de kracht van het bedrijfsleven: oplossingen voor maat- schappelijke problemen bedenken en daarvoor een businessmodel ont- wikkelen, waardoor er ook nog geld verdiend wordt. Het brengt je immers op nieuwe wegen. Omzet draaien met een issue is echter geen verplichting en het mag niet je primaire doel zijn.

Grote corporates

Voor bedrijven is het zelf issues maken een kans die ze niet voorbij kunnen laten gaan. Bijvoorbeeld om te laten zien dat ze zich verantwoorde- lijk voelen voor de samenleving waarin ze opereren en dat ze snappen wat er speelt. En daarmee om hun bestaansrecht en relevantie te bevestigen. Of om voorsprong te creëren op een grote concurrent, om zich maat- schappelijk te positioneren, hun werkgebied uit te breiden of de betrokkenheid van werknemers te vergroten. Weer andere organisaties doen het om hun maatschappelijke waarde te vergroten, nieuwe contacten op te bouwen, om hun netwerk te verbreden of om de regie in eigen hand te houden. Issuemaken zorgt ook voor politieke aandacht. Het onder- scheidt hen van hun concurrenten en het biedt zakelijke kansen. En het kan dienen als contragewicht voor vervelende issues. Tenslotte kan het een voedingsbodem creëren voor toekomstige activiteiten en kun je er goodwill mee opbouwen waar je in een later stadium gebruik van kunt maken.

Alhoewel bedrijven vooral werken vanuit commerciële motieven, laten zij steeds vaker ook ideële motieven meewegen in hun manier van zaken- doen. Soms vanuit een persoonlijke drive, soms omdat ze daartoe ge- dwongen worden door de markt en de consument. Een issue betekent vaak positieve publiciteit. De Nederlandse Spoorwe- gen zetten het issue leesbevordering bijvoorbeeld maar al te graag tegen- over het telkens terugkerende nieuws over ernstige vertragingen. En de lokale initiatieven van de Rabobank bij sportclubs en culturele instellin- gen maakt de consument wellicht iets minder boos als het over de woe- kerpolissen gaat. Het is dus een gemiste kans als bedrijven zich niet bezighouden met issuemaken.

Zoals al eerder is aangegeven, zorgt een zich terugtrekkende overheid ervoor dat maatschappelijke vernieuwing steeds vaker uit de samenleving moet komen. Vooral het bedrijfsleven kan daarbij een belangrijke rol spelen. Het is immers slagvaardig, heeft wat te besteden en kan oplos- singen groot en zichtbaar maken. Het kan zelf rechtstreeks hulp bieden of de hulp van consumenten inroepen. Zo gaf Pampers van de opbrengst van elk pak verkochte luiers een euro aan kinderen in ontwikkelings- landen. Bedrijven kunnen echter nog het nodige leren van sociale ondernemingen, waar de maatschappelijke missie in het DNA zit.

Hoe kies je een issue?

Werken vanuit issues vraagt om een langdurige aanpak. Kies daarom voor een issue dat aansluit bij de waarden van je bedrijf en zoek het vooral dicht bij huis. De buitenwereld moet immers denken: natúúrlijk bemoeit deze organisatie zich hiermee. Het past bij hun kernwaarden, logische match. Dat Unilever in ontwikkelingslanden aandacht vraagt voor hand- hygiëne, past bij het bedrijf. Dat de IKEA Foundation huizen neerzet voor vluchtelingen, klopt. En dat Dove uitdraagt dat iedereen mooi is, klinkt zo logisch als wat. Met een logische keuze verwerf je gemakkelijk steun voor je issue. Buiten het bedrijf én erbinnen. Want je hebt niet alleen draagvlak nodig op de afdeling communicatie, maar ook in de top en op de werkvloer. Kijk eerst eens naar je producten of diensten. Bieden die aanknopings- punten? Onderscheiden ze zich van de producten en diensten van de concurrent? Dragen zij bij aan een betere samenleving? Kan jouw bedrijf dat positieve effect claimen en zo ja, hoe? Is zo’n claim langdurig en op allerlei creatieve manieren in te zetten?

Ook het bestuderen van je eigen bedrijf is de moeite waard. Begin bij de problemen waar je zelf elke dag tegen aanloopt. Heb je bijvoorbeeld veel last van invoerbeperkingen, dan is het logisch dat je een standpunt in- neemt over de vrije markt. Maar ook het bestaande maatschappelijk be- leid is een extra blik waard. Wellicht brengt dat je op ideeën voor een nieuw issue dat de moeite waard is om je structureel aan te verbinden. Kunnen jouw kennis, innovatiekracht of producten maatschappelijke problemen oplossen? Spelen er issues in de landen waar je producten vervaardigt of afzet? Een andere optie is aan te sluiten bij de zeventien werelddoelen voor duurzame groei van de VN: sustainable development goals. De ambitie is om vóór 2030 een einde te maken aan extreme armoede, ongelijkheid, onrecht en klimaatverandering. Bedrijven kunnen daarbij hun innovatiekracht en hun personeel inzetten. Het kan ook richtinggevend en stimulerend zijn bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën.

Zorg er ook voor dat je een issue niet te groot maakt. Zoals Albert Heijn de vleesindustrie niet kan veranderen, zo kan Nuon de klimaatverandering niet stoppen. Dit soort weerbarstige issues is sowieso onoplosbaar. Je daar als bedrijf aan verbinden is dus niet verstandig. Je wilt immers waarmaken wat je belooft. Pel daarom een issue zo ver mogelijk af tot je iets in handen hebt dat voor jou wel behapbaar is. Dat wil zeggen: een issue dat je wel kunt oplossen en dat positief afstraalt op je organisatie. Zoals om- roep RTL, die heeft besloten vanaf 2017 reclames te weren waar zwarte piet in voorkomt. Een voordeel van kleine issues is ook dat ze gemakkelijker nieuwswaardig te maken zijn. Je kunt er tevens beter een aansprekend frame voor beden- ken. Grote issues bedienen zich vaak van afstandelijke, abstracte beleids- taal. Niet echt aantrekkelijk om je bij aan te sluiten. En ook moeilijk om telkens opnieuw te activeren.

Criteria om een goed issue te kiezen

Overwegingen om een goed issue te kiezen:

  • Sluit het issue aan bij de waarde van je organisatie?
  • Is je betrokkenheid geloofwaardig? Snappen je stakeholders deze betrokkenheid?
  • Helpt het jouw organisatie om zich te positioneren en te profileren?
  • Is er intern draagvlak voor het issue? Zowel bij de top als bij de medewerkers?
  • Is er een afbreukrisico als je je verbindt aan het issue?
  • Wil je je er langdurig voor inzetten? Krijg je daar de tijd voor?
  • Komt het issue vooral jou ten goede en niet je concurrent of andere marktpartij?
  • Is er voldoende mankracht en budget om het issue te activeren?
  • Zijn er geen lijken in de kast rondom het issue?
  • Zijn er partners te vinden met wie je het issue samen groot kan maken?

Issue-organisatie

Hoe organiseer je issuedenken intern?

Om issuedenken te implementeren, moet je alle troepen in stelling brengen. Je hebt daarvoor voor elk issue een issueteam nodig. Daarin zitten naast beleidsmakers en communicatiespecialisten ook alle andere medewerkers die intern betrokken zijn bij het issue. Een issueteam kan ingericht worden op basis van een specifiek issue. In de praktijk betreft dit echter vaak een groep van issues en/of thema’s.

Verschillende rollen/ betrokken afdelingen

  • Issue-eigenaar: Hij komt bij voorkeur van de afdeling die het beleid rond dit issue formuleert, zodat hij goed op de hoogte is van alle ins en outs. Hij is ook degene die de pijn voelt als het issue ontspoort. Dit kan degene zijn die binnen het management eindverantwoordelijk is voor dit issue of iemand die hiervoor wordt aangewezen. De issue-eigenaar is verantwoordelijk voor alle inhoudelijke inbreng in het team.
  • Issuemanager: De issuemanager is een andere vaste rol in het issueteam. Hij is verantwoordelijk voor het inbrengen van omgevingssensitiviteit, de sociale antenne van het issueteam die precies weet welke vragen en gevoeligheden het issue met zich meebrengt. Hij stelt de vragen waar buitenstaanders ook mee (kunnen) komen. De issuemanager zit bij voorkeur op de afdeling communicatie. Daarnaast bestaat het team uit specialisten, zoals productontwikkelaars, risicomanagers of marketeers. Welke specialismen op welk moment aanhaken, verschilt per issue en per issuefase. Formeel is de issuemanager samen met de issue-eigenaar verantwoordelijk voor de voortgang. In de praktijk is de issuemanager vanwege zijn achtergrond meestal degene die het project leidt.
  • Issuedirecteur: Grote organisaties willen nog weleens een speciale issuedirecteur aanstellen, veelal de directeur communicatie. Het voordeel is dat een issuedirecteur direct toegang heeft tot de directie of raad van bestuur. Indien nodig kunnen daardoor snel knopen worden doorgehakt.
  • Issueteams: Issueteams werken autonoom, maar moeten uiteraard verantwoording
    afleggen aan de top van de organisatie. Ze rapporteren regelmatig over de status van het issue, het beleid en de communicatie. Regelmatig betekent: zo vaak als nodig, maar minimaal eens per maand. Onder druk van de actualiteit kan dagelijkse rapportage nodig zijn. Het issueteam rapporteert regelmatig over de meest prangende ontwikkelingen binnen het issue aan de CEO. Dit gebeurt rechtstreeks of via de issue-eigenaar. In die rapportage geeft het team inzicht in het issue: welk issue het betreft, waar het precies over gaat, wie er allemaal bij betrokken zijn en wanneer de organisatie in actie moet komen.

8 stappen om issue-denken in de organisatie te implementeren

Stap 1

Leg de basis voor het werk door een issuedossier te maken. Daarin verzamel je alle beschikbare informatie over het issue: onderzoeken, nieuwe ontwikkelingen, businesscases et cetera. Ook inventariseer je welke informatie nog ontbreekt en wie je eventueel moet spreken om alle relevante informatie boven water te krijgen. Je blijft het dossier continu aanvullen. Maak een issuetrap om te ontdekken over welke hoofd- en sub-issues het gaat en hoe ze zich tot elkaar verhouden. Bij kleinere en/of middelgrote organisaties kunnen doorgaans drie of vier groepen issues worden gedetecteerd. Als het woord ‘issue’ veel weerstand oplevert, kun je ook spreken van een thematrap in plaats van een issuetrap. Vervolgens maak je per hoofd- en sub-issue een hittekaart. Zo ontdek je welke issues het meest relevant en urgent zijn voor de organisatie. Arceer deze issues in de issuetrap. Zij hebben prioriteit.

Stap 2

Analyseer het issue. Hiervoor stel je vast in welke levensfase het issue zich bevindt. Gaat het om een nieuw, nog niet geagendeerd issue? Of is het al geframed en zijn er al voor- en tegenstanders? Is er al een definitie van het issue beschikbaar, groeit het issue, zijn er veel hypes, hebben overheden of bedrijfsleven er al beleid op ontwikkeld et cetera?

Stap 3

Bepaal of de organisatie zelf issue-eigenaar wil zijn. En zo ja, waarom ze dat wil. Wat zijn de drijfveren? Past het issue bij missie en visie van de organisatie? Accepteert de buitenwereld dat je het issue claimt? Zijn er andere organisaties die het issue claimen of dat willen gaan doen? Wil je met hen samenwerken? Inventariseer verder of er binnen je eigen organisatie een issue-eigenaar is en of er intern draagvlak voor het issue bestaat.

Stap 4

Breng de kansen en bedreigingen van het issue in kaart. Wat is de mogelijke impact? Wat kan er in het ergste geval gebeuren? En in het beste geval? Wat zijn mogelijke pijnpunten van dit issue voor het beleid? Zijn deze pijnpunten op te lossen en zo ja door wie? Welke pijnpunten kan de eigen organisatie oplossen? Hoe groot is de kans dat andere organisaties de pijnpunten die zij kunnen of moeten oplossen, ook daadwerkelijk gaan oplossen? Wat moet daarvoor gebeuren op het gebied van beleid en wat op het gebied van communicatie? Ten slotte: wat zijn mogelijke scenario’s rondom het beleid en zijn er handelingsperspectieven voor alle betrokkenen? Denk bij beleid niet alleen aan de eigen organisatie, maar ook aan overheidsbeleid of beleid van andere organisaties. Ook in dit stadium monitor je het issue continu. Je volgt het nieuws en andere ontwikkelingen op de voet en verwerkt ze in je rapportages. Op basis hiervan duid je relevante informatie en deel je die dagelijks of wekelijks met alle betrokkenen. Je maakt een kalender voor het issue op basis van de nieuwsagenda, de parlementaire agenda en relevante sectoragenda’s. Hierbij kun je gebruikmaken van de Issuekalender die jaarlijks uitkomt, met daarop de vaste issuedagen van organisaties. Andere bronnen zijn de ANP-agenda of de inhaakkalender van BuzzCapture en OBI4wan.

Stap 5

Bepaal de positie van stakeholders van het issue. Wie zijn ze? Wat bete- kent het issue voor hen? Wie zijn er belangrijk, wie minder? Welk stand- punt nemen ze in? Hoe kun je hen het best benaderen?

Stap 6

Achterhaal wat de organisatie met het issue wil bereiken en welke strategie daarbij hoort. Zoek je de confrontatie of probeer je geleidelijk draag- vlak te krijgen? Speel je het via de publiciteit of gebruik je alleen je net- werk? Hoe kun je nieuws creëren rondom een sub-issue? Wat heb je daarvoor nodig? Doe je het op eigen kracht of wil je samenwerken? Zijn er al coalities of moeten die nog ontstaan?

Stap 7

Formuleer de boodschap van je organisatie. Bij confrontatie hoort een scherpe boodschap. Wil je geleidelijk draagvlak creëren, dan kies je voor een boodschap waar niemand tegen kan zijn. Als het issue al een frame heeft, is dit het moment om te bekijken of je het van een nieuw frame kunt en wilt voorzien.

Stap 8

Maak een plan voor de uitvoering. Wat ga je doen? Voor wie, welke doel- groepen? Wanneer? Welke communicatiemiddelen zet je in? Heb je daar- voor alles in huis of moet je nog iets ontwikkelen? Wat is de timing, kun je aansluiten bij al bestaande momenten op de maatschappelijke of politieke agenda? Vat dit alles samen in een contentkalender per issue.

Begrippenlijst

Back To Top